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 Competition: The Heat is On (à lire urgemment avec Sanjiv Sharma de NicOx)

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MessageSujet: Competition: The Heat is On (à lire urgemment avec Sanjiv Sharma de NicOx)    Sam 28 Aoû - 12:40

Competition: The Heat is On
Aug 1, 2010
By: William Looney
PHARMACEUTICAL EXECUTIVE




Popular views of the biopharma business model suggest an industry uniquely dominant in its own space. Patents confer a 20-year monopoly that limits affordable access, companies are the sole beneficiaries of confiscatory prices, and innovative drug discoveries are captured from academic and government research, negating any investment in development and commercialization. In short, pharma's "license to operate" is little more than a lucrative contract to print money.
But perceptions are not fact. Despite the stumbling industry record in explaining its mission, informed observers know that the biopharma business has always been competitive. What is missing is an awareness of just how competitive it is (and will become) as the-future-that-has-already-happened kicks in. On June 21, with market research firm Ipsos Health serving as host, Pharm Exec convened a group of seven industry experts for its first Roundtable to help industry define what's next in the struggle to master these competitive forces and secure a predictable future, in the face of unprecedented pressures on the bottom line.

The group was highly diverse, including two of the largest players, Pfizer and Merck; along with a leading Japanese multinational, Takeda; and two mid-cap biotechs, Onyx and NicOx. Competition consultant and Pharm Exec Editorial Advisory Board member Stan Bernard rounded out the group with support from Ipsos Healthcare Research Officer Paul Snyderman, who also presented a survey conducted by Ipsos on the current state of industry competition [see sidebar].

What follows are highlights of the group's discussion. The approach was deliberately "out of the box," best framed by this overarching thesis: As the scope of external threats and opportunities morph in a host of new directions, how do you chart a course that is feasible internally but revolutionary enough to keep your rivals up at night?
WILLIAM LOONEY: Competition is the lifeblood of a market system. In biopharmaceuticals, that market has changed radically in the past decade. How has this shaped the level and intensity of competition and the way companies respond?

Marjorie NORMAN, Pfizer: The biggest change is that our competitive environment is global. Threats and opportunities can come from any geography. The capacity to identify, internalize, and act on information across countries and regions is a critical skill set—it's a precondition for commercial leadership.

Daniel PASCHELES, Merck: Another factor is more competition within therapeutic classes. Consider that the average period of exclusivity a newly patented product can expect once it is launched is now less than one year, compared to upwards of five years in the 1990s. This trend is compounded by greater transparency in the science and in the availability of information. That impact can be expressed instantly, in real time, and across markets. It determines how companies compete because in this environment the only real advantage is being able to differentiate your product from others in the same class.

Stan BERNARD, Bernard Associates: Looking back 20 years at how you play the game, we have moved from a gentleman's round of golf to full-contact football. Signs of the increasing intensity of competition are rampant. For example, we have over 100 medicines approved to treat hypertension. Multiple products in a class give increasingly sophisticated payers more power to control market access and product pricing. Crowded therapeutic classes also open the door to generic commoditization; nearly three-quarters of all scrips in the US are now written for generics. What is behind all this is that the pharma industry in the US and Europe has transitioned into the "competitive" stage of the industry life cycle.

Rich DALY, Takeda: Timing of the introduction of a new product has enormous consequences. If you fail to get in and quickly differentiate your offering from current standard of care, then the payer will do it for you—and your product may never recover. One aspect of payer clout is that rebates effectively limit access for new products. In many cases, rebates are now so large that managed care providers simply can't walk away from them, even when a new entry exhibits a clinically superior profile and is more cost-effective. This explains why the uptake of breakthrough innovations is falling short of the expectations of the investor community—it's taking much longer to build to that billion-dollar blockbuster status, adding to the cost of drug development and a sharply attenuated product life cycle.


WILLIAM LOONEY: What about the impact of all the merger activity? In traditional theory of economics, increased concentration tends to decrease competition.

Sanjiv SHARMA, NicOx: My comments today are reflective of my own view. That said, I contend that consolidation in the industry reveals that some companies are not prepared strategically to cope with the competitive environment. It's a short-term defensive tactic and it rarely succeeds in repositioning the firm for success. Big mergers are an investment in buying time, which means that companies who take this path often find they have to do it again.

Tony COLES, Onyx Pharma: Consolidation is also driven by the competitive implications of a growing burden of compliance that makes the industry's "license to operate" very costly. It helps to have scale and size where there are now so many barriers to entry: extensive P&R requirements, safety regulations, expensive investments in information and evidence, and curbs on promotion, are just a few. We are a high-risk industry and we can only look to the high failure rate in pharma development to document the financial consequences. An extensive resource base is a shield against insolvency.

PASCHELES: Our industry is actually still very fragmented; no one firm controls more than 10 percent of the drug market. Consolidation makes sense if the objective is to assert more control over dynamic forces in the marketplace, aiming for increased operating efficiency around essential functions like drug development, selling, and manufacturing.
WILLIAM LOONEY: What evidence do we have about the most successful approaches to managing through this harsher competitive climate?

Paul SNYDERMAN, Ipsos Research: We all agree that the ground rules for competitive engagement are shifting. The problem is that our metrics for evaluating the competition are less relevant. Everyone is learning in real time. What good is the 10-year generic erosion model today, when what we have is not erosion but a meltdown?

DALY: Globalization provides an opportunity to leverage the innovation latent in other markets. New tools to drive access and manage costs are coming increasingly from Europe to the US. Contracting is a good example—and "managed care," in a sense, existed in Europe long before it became the standard of practice here [in the US]. And we now have the exposure in emerging markets. These are at another stage of the competition cycle entirely. The reality is, our industry, when you examine it from a global perspective, is not mature. The era of the billion-dollar blockbuster is not over. And there are many models of delivering and financing medicines to explore.

Look at the radically different situation just across our own border. Lipitor may be the top product in the US, but in Mexico six of the top 10 medicines are symptomatic and Lipitor ranks 10th in sales. Why? Because the majority of that market is self-pay; people don't buy for conditions they don't see or feel. There may be tremendous value for future opportunities in the US and other markets from this insight.

WILLIAM LOONEY: As Stan Bernard notes in his columns for Pharm Exec, the competitive cycle has been driven by "game-changing" strategic leaps that characterize a decade: Merck in the 1980s with its productive R&D model; Pfizer in the 1990s, in fueling growth through market-powered acquisitions; and more recently, Roche/Genentech's leveraging of targeted biotechnologies to help dominate the oncology market, the largest therapeutic area.

COLES: We only have to look at other industries to see this point. Consider how IBM made its mark on mainframes, then ceded ground to Microsoft and its portability platform around the desktop, which in turn led to Google and its wireless search tool that ushered in the hand-held PDA revolution. IBM came to recognize the impact of these "disruptive technologies," and after shedding thousands of jobs and absorbing heavy losses, created a new niche for itself as an integrated service provider. That is one of the challenges facing us right now: do we change the model, moving from just supplying the pill to being essentially a healthcare service provider, and in the process, doing more things for all people?

NORMAN: The only way to compete today is to find a way to provide a solution to a healthcare challenge. Success has less to do with the science of developing that great new medicine than with figuring out how payers and patients are going to react to the product—then giving them a way to access it in line with their own business model.

PASCHELES: Successful competitors are going to be first in defining a whole new vision of what the healthcare sector is. The boundaries are clearly expanding, which is why this new vision is, to date, heavily weighted toward diversification—generics, vaccines, biologics, small molecules, animal health, OTC, nutritionals, etc. The notion is that a pure pharmaceutical player will not be able to address the needs of the marketplace.

SNYDERMAN: I'm not sure this idea goes far enough. Plugging these market segments sounds to me like checking boxes. And, oh yes, we are going to expand our stake in the emerging markets! I think disruptive technologies will require the industry—especially big pharma—to take this much further. And not everyone will be flexible enough to make the transition.

COLES: We know what many of these disruptive technologies are; the potential and risk behind large-molecule biologics is one [example]. You have to start first in managing the price tag for entry, with a sophisticated awareness of the different marketing realities, government safety and risk regulations, and how reimbursement drives patient share. That's the precondition; success means you must innovate beyond that, even if it means turning the business model inside out. What is stopping us from doing it? Do we understand that the future is here—today?

SHARMA: This industry is risk-averse. Our products save lives but they also can take lives. We find safety in regulation, but that inhibits flexibility and a fresh approach. Industry sees itself as an innovator in developing a new product, but when the product is finally launched we become narrow and very tactical. Industry forgets the significant opportunity for innovation in the way new medicines are commercialized.


WILLIAM LOONEY: What else might qualify as a "game changer?"

NORMAN: Companies today are more willing to extend the scope of product partnerships; many of these deals are innovations in themselves. That more of these are being forged among big pharma companies—normally the fiercest of competitors—shows how far attitudes are changing. The rule book around traditional constraints like competitive exposure and intellectual property has been tossed out.

BERNARD: Another game changer is how we approach the traditional product launch. In the past, competitors in the same product class used to ignore new products. Now we have moved from "free launches" to "counter launches," where competitors will work to preempt and derail new rivals during the prelaunch phase, when new products are most vulnerable. Generic competitors are also changing the game, in some cases by launching copycat products prior to patent expiration. The concept of brands competing routinely with generics is a new trend, and most innovator companies need to develop different strategies and skills to prepare for this intense street fight.

WILLIAM LOONEY: Does the ability to manage costs qualify as a game changer?
DALY: To a degree, but what you are really talking about here is just good management. The larger issue is retaining talent. One rarely acknowledged competition challenge is a disappearance of people who know how to launch products; people who understand the commercial model. To the extent these people are exiting this industry and not being replaced, we are in trouble.

BERNARD: A company that can change its cost structure in a fundamental way will derive a significant competitive advantage. Teva developed its patented drug Copaxone for multiple sclerosis at roughly a fifth of what it would have cost a big pharma firm.

PASCHELES: Cost management is also emerging as a compensating factor to help companies realize their revenue targets for new medicines. We have to learn to do more with less. In addition, we know that the second or third molecule on the market is having a tougher time on uptake; payers insist on proof of differentiation from the leader. If you don't provide it, the product can end up dead in the water.

WILLIAM LOONEY: How do you define and attract the customer when competitive forces are so diverse and changeable? Is a strong external stakeholder orientation the best way to keep pace?

SNYDERMAN: Industry has not thought broadly enough as to who the real stakeholders are in pharmaceuticals. There is the physician and the pharmacist and, to some degree, the patient. The payer is becoming more prominent, and it is very important to consider the many sources of influence on them too. Those sources are increasing exponentially, due to improvements in the speed, scope, and accessibility of information. Whoever can capture all these strands and form a coherent picture of what drives value will blow out the competition.

SHARMA: Industry spends much time and money in trying to promote to physicians but still we know next to nothing on the interaction that a physician has with his patients. If we understood more about that contact, it would help frame the message around how our products generate value. And the truth is that many partnerships are one-sided, with most of the advantage to our partner. Success will come for those who can figure how to improve that balance as these deals are implemented. Execution is still the rocket science of this industry.

COLES: Patients are also at the center of the trend toward consumerism in healthcare, which is being driven by healthcare technology and information, the arrival of specialty biologics, and personalized medicine. Each of these factors makes it possible to initiate a dialogue that is individually relevant around a person's specific disease.

WILLIAM LOONEY: Which companies or segments of the market do you consider to be among the best competitors? What makes them stand out?

COLES: The orphan drug companies are strong competitors because they carry intimate knowledge of both the customer and patient base. The barriers that regulations place on access to the customer are addressable; they know who their patients are, and how to reach them.


Ipsos Health Survey
PASCHELES: Leading competitors are those who focus on solutions in which the pill may be only one of many elements. Again, one can look for precedents in other industries. Apple came up with the iPod technology and then built a market for the technology with iTunes. This has led to a much closer ongoing relationship to the customer, and in a very different way than simply selling a desktop system. Our industry can learn from that precedent.
BERNARD: Teva is a tough competitor. They have the strategic discipline, market aggressiveness, and innovative approaches to challenge any brand or company. It now fills one of every six prescriptions written in the US.

WILLIAM LOONEY: Is trust and reputation a way to be a stronger competitor?

DALY: This is a delicate balancing act and we must do all that we can to maintain and build the trust we have established. It is important but it carries some risk. Bringing stakeholders into discussions on commercial development is a key way to foster more societal trust, but this can have a negative impact on the science by shutting off promising leads, because right now "society" isn't convinced they have value. We are an industry built around a commitment to evidence and research, yet in reaching out to new stakeholders we risk becoming unfocused and providing elegant answers to irrelevant questions.

WILLIAM LOONEY: What tools are most useful in analyzing the competitive landscape? How is the competitive intelligence function at your companies evolving to meet the challenges to the business model?

PASCHELES: There are many tools we apply. A particularly effective one is the "war game," [though] we prefer to call it "competitive simulation." This is being deployed more extensively, even continuing beyond product launch to periodically throughout the product life cycle. Successful companies are doing it at least once a year for each of their major brands.

NORMAN: At Pfizer we are making these reviews more strategic and using them to trace the evolution of healthcare. As for the competitive intelligence function, it is being integrated more fully into our market analytics work stream. We also share this perspective across the business units and among the executive leadership team, so that the big picture relating to our competitors is not obscured.

SNYDERMAN: A competitive simulation should not be a one-time exercise timed only to a product launch. When everyone on the team is doing this for the first time it becomes just another form of information exchange. Simulations have to be built into the marketing process and conducted repeatedly, every three to six months. Practice makes perfect. A good feedback loop for the findings also counts:you must have buy-in from the people at the top to execute the results.
DALY: Competitive intelligence and simulations have to become part of the competitor's DNA. This in turn entails taking the wraps off people being able to pose tough questions and not taking a hit for it. This may require a change in the culture of Big Pharma.

NORMAN: A fair point, in that we have yet to talk at all about the internal competitive environment. When you are divided into business units someone has to raise tough questions around how strategies separate and align and finding the necessary balance between them.

DALY: The reality is your fiercest competitor may be down the hall, rather than in another company. In some ways it can be the worst kind of competition, something that is destructive rather than healthy.

WILLIAM LOONEY: Let's conclude with some comments on the "end state." Where do each of you see the competition climate evolving over the next three to five years?

BERNARD: Companies will experience greater competitive intensity, similar to that seen in other mature industries such as electronics and airlines. We will see fewer differentiated products, more pricing pressure from generics, and additional industry consolidation. Successful pharma companies will be those that embed a competitive mentality and conduct competitive training for their professionals, across all functions. Companies spend millions on educating the sales rep while virtually nothing is devoted to other functional activities that must respond to these competitive pressures.

SHARMA: It's pointless to predict the future; what is necessary instead is managing the future that is already here. Information technology is an example. Any company that anticipates this transition and comes up with a solution geared to the needs of a customer will be a strong competitor.

NORMAN: The company that can stretch beyond providing the pill to offer real solutions—in real time, to real people—will carry the advantage.

PASCHELES: A global mindset is synonymous with competitive awareness. Those companies that expand medicine's access in growth markets of the developing world will find themselves a step ahead of the competition.

DALY: A strong corporate culture will trump strategy every time. You must attract, sustain, and retain your management talent base. Because competition is so opaque and the future is so uncertain, the only reliable mainstay is your people.

COLES: The important thing is to make sure it is your own company that is doing some of the "disrupting" we talked about today. Competition over the next few years will be driven by who can best focus on individual need in healthcare—where it's "all about me"—and the application of new technologies to get closer to the customer.

SNYDERMAN: Awareness of the value of peripheral vision will help in coping with intensified competition. While everyone else is fixated on their standard metrics, data, and indicators, it's the people who start looking for those odd little things that come in from the outside that will change the industry dynamic.
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D@n (Daniel Beldio)



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MessageSujet: Re: Competition: The Heat is On (à lire urgemment avec Sanjiv Sharma de NicOx)    Sam 28 Aoû - 18:17


Merci Marino,

Google Traduc ; çà vaut ce que çà vaut.


Concurrence: La chaleur est active
1 août 2010
Par: William Looney
PHARMACEUTIQUE EXECUTIF

Les consultations populaires du modèle d'entreprise biopharmaceutique suggèrent une industrie unique dominante dans son propre espace. Brevets confèrent un monopole de 20 ans qui limite l'accès à prix abordable, les entreprises sont les seuls bénéficiaires des prix de confiscation, et de découvertes de médicaments innovants sont capturées à partir d'enseignement et de recherche du gouvernement, la négation de tout investissement dans le développement et la commercialisation. En bref, Pharma "licence to operate» est un peu plus d'un contrat juteux pour imprimer de l'argent.
Mais les perceptions ne sont pas faits. Malgré le record dans l'industrie d'achoppement dans l'explication de sa mission, les observateurs avertis savent que l'entreprise biopharmaceutique a toujours été compétitive. Qu'est-ce qui manque, c'est une prise de conscience à quel point elle est compétitive (et devenir) que le futur-qui-a-déjà-arrivé entre en jeu. En Juin 21, avec la firme de recherche Ipsos marché de la santé agissant comme hôte, Pharm Exec a convoqué une groupe de sept experts de l'industrie pour sa première Table ronde pour aider l'industrie de définir quelle est la suite dans la lutte pour la maîtrise de ces forces de la concurrence et assurer un avenir prévisible, face à des pressions sans précédent sur la ligne du bas.

Le groupe a été très diversifiée, y compris deux des plus grands joueurs, Pfizer et Merck, avec une multinationale de premier plan japonais, Takeda, et deux biotechs mid-cap, Onyx et NicOx. consultant de la concurrence et Pharm Exec Editorial membre du conseil consultatif Stan Bernard ont complété le groupe avec l'appui d'Ipsos Santé Research Snyderman Paul, qui a également présenté une enquête menée par Ipsos sur l'état actuel de la concurrence [Industrie voir l'encadré].

Voici les points saillants de la discussion du groupe. L'approche a été délibérément "out of the box", mieux encadrés par cette thèse général: Comme le champ d'application de menaces extérieures et de transformer les possibilités dans une foule de nouvelles orientations, comment voulez-vous tracer une voie qui est possible en interne, mais assez révolutionnaire pour garder votre rivaux jusqu'à la nuit?

WILLIAM LOONEY: la concurrence est la pierre angulaire d'un système de marché. Dans les produits biopharmaceutiques, ce marché a radicalement changé ces dix dernières années. Comment cette forme le niveau et l'intensité de la concurrence et la façon dont les entreprises répondent?

Marjorie NORMAN, Pfizer: Le plus grand changement est que notre environnement concurrentiel est mondiale. Menaces et opportunités peuvent provenir de n'importe quelle géographie. La capacité à identifier, intérioriser, et d'agir sur l'information entre pays et régions est un ensemble de compétences critiques, c'est une condition préalable à la direction commerciale.

Daniel PASCHELES, Merck: Un autre facteur est la concurrence au sein de classes thérapeutiques. Considérer que la durée moyenne d'exclusivité d'un nouveau produit breveté peut s'attendre une fois qu'il est lancé est maintenant moins d'un an, comparativement à plus de cinq ans dans les années 1990. Cette tendance est aggravée par une plus grande transparence dans la science et de la disponibilité de l'information. Cet impact peut être exprimé instantanément, en temps réel, et sur les marchés. Il détermine comment les entreprises en concurrence parce que, dans cet environnement, le seul avantage réel est d'être capable de différencier votre produit des autres dans la même classe.

Stan BERNARD, Bernard Associates: Un regard en arrière de 20 ans à la façon dont vous jouez le jeu, nous sommes passés autour d'un gentilhomme du golf au football full-contact. Les signes de l'augmentation de l'intensité de la concurrence sont monnaie courante. Par exemple, nous avons plus de 100 médicaments approuvés pour traiter l'hypertension. plusieurs produits dans une classe de plus en plus donner des contribuables plus sophistiqués pouvoir de contrôler l'accès au marché et la tarification des produits. Crowded classes thérapeutiques ouvrent également la porte à la banalisation génériques; près des trois quarts de tous les scripts aux États-Unis sont maintenant écrites pour les génériques. Ce qui est derrière tout cela, c'est que l'industrie pharmaceutique aux Etats-Unis et l'Europe a effectué un virage dans la "concurrence" stade du cycle de vie de l'industrie.

Rich AVCI, Takeda: Moment de l'introduction d'un nouveau produit a des conséquences énormes. Si vous ne parvenez pas à monter et rapidement différencier votre offre de traitement standard actuel, le donneur d'ordre le fera pour vous et votre produit ne peut jamais récupérer. Un aspect de poids donneur d'ordre est que les remises pour effet de limiter l'accès des nouveaux produits. Dans de nombreux cas, les rabais sont désormais si importante que fournisseurs de soins gérés ne peuvent tout simplement pas marcher loin d'eux, même si une nouvelle entrée des expositions un profil clinique supérieure et un meilleur rapport coût-efficacité. Cela explique pourquoi l'adoption des innovations de rupture est loin des attentes de l'investisseur communautaires c'est de prendre beaucoup plus de temps pour construire à cet état de blockbuster milliards de dollars, en ajoutant au coût de développement de médicaments et un cycle de produit fortement atténué la vie.


WILLIAM LOONEY: Qu'en est-il de l'impact de toutes les activités de fusion? Dans la théorie traditionnelle de l'économie, augmentation de la concentration tend à diminuer la concurrence.

Sanjiv Sharma, NicOx: Mes commentaires d'aujourd'hui sont le reflet de mon propre point de vue. Cela dit, je soutiens que la consolidation dans l'industrie révèle que certaines entreprises ne sont pas disposés de façon stratégique pour faire face à l'environnement concurrentiel. Il s'agit d'une tactique à court terme de défense et il réussit rarement dans le repositionnement de l'entreprise au succès. Big fusions sont un investissement dans l'achat de temps, ce qui signifie que les entreprises qui prennent ce chemin souvent ils doivent le faire à nouveau.

Tony Coles, Onyx Pharma: La consolidation est également motivée par les implications concurrentielles d'une charge croissante de la conformité qui fait "l'industrie de la licence d'exploitation» très coûteux. Il est utile d'avoir échelle et la taille où il ya maintenant autant de barrières à l'entrée: vaste P & R exigences, les règles de sécurité, des investissements coûteux en matière d'information et de preuves, et les restrictions à la promotion, sont quelques-uns. Nous sommes une industrie à haut risque et on ne peut que se tourner vers le taux d'échec élevé dans le développement pharmaceutique de documenter les conséquences financières. Une vaste base de ressources est un bouclier contre l'insolvabilité.

PASCHELES: Notre industrie est en réalité encore très fragmenté, aucune entreprise ne contrôle plus de 10 pour cent du marché de la drogue. Consolidation de sens que si l'objectif est de faire valoir plus de contrôle sur les forces dynamiques du marché, en visant une efficacité opérationnelle accrue autour des fonctions essentielles comme le développement de médicaments, la vente et de fabrication.
WILLIAM LOONEY: Quelles sont les preuves dont nous disposons sur les approches les plus efficaces pour la gestion par le biais de cette détérioration du climat concurrentiel?

Paul Snyderman, Ipsos Research: Nous convenons tous que les règles de base pour l'engagement de la concurrence se déplacent. Le problème est que nos paramètres d'évaluation de la concurrence sont moins pertinents. Tout le monde est d'apprendre en temps réel. A quoi bon le modèle d'érosion de 10 ans génériques aujourd'hui, alors que ce que nous avons n'est pas l'érosion, mais un effondrement?

DALY: La mondialisation offre l'occasion de tirer parti de l'innovation latentes sur d'autres marchés. De nouveaux outils pour conduire et gérer les coûts d'accès sont de plus en plus à venir de l'Europe vers les États-Unis. Contractante est un bon exemple et "managed care", en un sens, existent en Europe bien avant qu'il devienne la norme de pratique, cliquez ici [aux USA]. Et nous avons maintenant l'exposition dans les marchés émergents. Il s'agit d'un autre stade du cycle de concurrence tout à fait. La réalité est, notre industrie, quand on l'examine dans une perspective globale, n'est pas mature. L'ère des blockbusters milliards de dollars n'est pas terminée. Et il ya de nombreux modèles de prestation et le financement des médicaments à explorer.

Regardez la situation radicalement différente de l'autre côté de nos propres frontières. Lipitor peut être le produit haut de gamme aux États-Unis, au Mexique, mais six des 10 premiers médicaments sont symptomatiques et Lipitor occupe le 10e dans les ventes. Pourquoi? Parce que la majorité de ce marché est auto-payeur, les gens n'achètent pas des conditions qu'ils ne voient pas ou sentir. Il peut y avoir une grande valeur pour de futures opportunités aux Etats-Unis et d'autres marchés de cette intuition.

WILLIAM LOONEY: Comme Stan Bernard note dans ses colonnes pour Pharm Exec, le cycle de la concurrence a été stimulée par «jeu de changement de" sauts stratégiques qui caractérisent une décennie: Merck dans les années 1980 avec sa production de R & D du modèle; Pfizer dans les années 1990, dans le financement des la croissance par des acquisitions sur le marché sous tension et, plus récemment, Roche / Genentech l 'optimisation des biotechnologies destinés à aider dominent le marché de l'oncologie, le plus important domaine thérapeutique.

Coles: Nous avons seulement à regarder les autres industries de voir ce point. Voyez comment IBM a fait sa marque sur des systèmes mainframe, puis cédé au sol à Microsoft et sa plate-forme de portabilité autour du bureau, qui à son tour conduit à Google et son outil de recherche sans fil qui a marqué le début de la révolution de poche PDA. IBM est venu de reconnaître l'impact de ces technologies «disruptives», et après avoir perdu des milliers d'emplois et d'absorber de lourdes pertes, a créé un nouveau créneau pour lui-même en tant que fournisseur de services intégrés. C'est l'un des défis auxquels nous sommes confrontés en ce moment: pouvons-nous changer le modèle, en passant de la simple fourniture de la pilule d'être essentiellement un prestataire de services de soins de santé, et dans le processus, faire plus de choses pour tout le monde?

NORMAN: La seule façon de soutenir la concurrence aujourd'hui est de trouver un moyen de fournir une solution à un problème de santé. Le succès a moins à voir avec la science du développement que la médecine grande nouvelle que de comprendre comment les payeurs et les patients vont réagir au produit-puis leur donner un moyen d'y accéder en ligne avec leur propre modèle d'affaires.

PASCHELES: les concurrents retenus vont être les premiers à définir une toute nouvelle vision de ce que le secteur de la santé est. Les limites sont clairement en expansion, ce qui explique pourquoi cette nouvelle vision est, à ce jour, fortement pondéré vers la diversification, les médicaments génériques, vaccins, produits biologiques, de petites molécules, la santé animale, de gré à gré, nutritionnels, etc L'idée est que le joueur ne sera pas pure pharmaceutiques être en mesure de répondre aux besoins du marché.

Snyderman: Je ne suis pas sûr que cette idée va assez loin. Branchement de ces segments de marché me semble en cochant des cases. Et, oh oui, nous allons étendre notre participation dans les marchés émergents! Je pense que des technologies de rupture, il faudra l'industrie, surtout les grandes sociétés pharmaceutiques à prendre ce beaucoup plus loin. Et tout le monde ne sera assez flexible pour faire la transition.

Coles: Nous savons ce que beaucoup de ces technologies de rupture sont, le potentiel et les risques biologiques derrière grosses molécules est un [exemple]. Vous avez de commencer d'abord dans la gestion de l'étiquette de prix d'entrée, avec une prise de conscience des réalités complexes de commercialisation différents, de sécurité et des règlements gouvernementaux des risques, et les modalités de remboursement partage du disque patient. C'est la condition sine qua non, le succès signifie que vous devez innover au-delà, même si cela signifie tourner le modèle d'affaires à l'intérieur. Qu'est-ce qui nous empêche de le faire? Devons-nous comprendre que l'avenir est ici, aujourd'hui?

SHARMA: Cette classe d'aversion au risque. Nos produits de sauver des vies, mais ils peuvent aussi prendre des vies. Nous trouvons la sécurité dans le règlement, mais qui empêche la flexibilité et une nouvelle approche. Industrie se voit comme un innovateur dans le développement d'un nouveau produit, mais lorsque le produit est finalement lancé, nous devenons étroit et très tactique. Industrie oublie l'opportunité importante pour l'innovation dans la façon dont les nouveaux médicaments sont commercialisés.


WILLIAM LOONEY: Quoi d'autre pourrait être considéré comme un changeur de jeu "?"

NORMAN: Aujourd'hui, les entreprises sont plus disposées à étendre le champ des partenariats de produits; nombre de ces contrats sont des innovations en eux-mêmes. C'est plus de ceux-ci sont forgés entre Big Pharma-entreprises normalement plus féroces concurrents de-montre à quel point les mentalités changent. Le livre de règles sur les contraintes traditionnelles comme l'exposition compétitive et la propriété intellectuelle a été éjecté.

BERNARD: Un autre jeu changeur est de savoir comment nous nous approchons du lancement d'un produit traditionnel. Dans le passé, les concurrents dans la même classe de produits utilisés pour ignorer les nouveaux produits. Maintenant, nous sommes passés de "lance libre" à "lance contre," où les concurrents de travail pour prévenir et faire échouer nouveaux rivaux au cours de la phase de pré-lancement, lorsque de nouveaux produits sont les plus vulnérables. concurrents génériques sont en train de changer le jeu, dans certains cas, en lançant des produits imités avant l'expiration du brevet. Le concept de marques concurrentes régulièrement avec génériques est une nouvelle tendance, et la plupart des entreprises innovateur nécessité d'élaborer différentes stratégies et les compétences pour se préparer à ce combat de rue intense.

WILLIAM LOONEY: Est-ce la capacité à gérer les coûts considérés comme un changeur de jeu?
DALY: Dans une certaine mesure, mais ce que vous êtes vraiment parler ici est juste une bonne gestion. La plus grande question est de retenir les talents. Un rarement reconnu défi de la concurrence est une disparition de personnes qui savent lancer des produits, des gens qui comprennent le modèle commercial. Dans la mesure où ces personnes sont sortie de cette industrie et ne sont pas remplacés, nous sommes en difficulté.

BERNARD: Une société qui peut changer sa structure de coûts d'une manière fondamentale, tirera un avantage concurrentiel significatif. Teva a développé son médicament breveté Copaxone pour la sclérose en plaques à environ un cinquième de ce qu'il aurait coûté une entreprise big pharma.

PASCHELES: gestion des coûts est également en train de devenir un facteur de compensation pour aider les entreprises à réaliser leurs objectifs de revenus pour les nouveaux médicaments. Nous devons apprendre à faire plus avec moins. En outre, nous savons que la molécule deuxième ou le troisième sur le marché est d'avoir un moment plus difficile sur l'adoption; contribuables exiger la preuve de la différenciation du leader. Si vous ne fournissez pas ces renseignements, le produit peut se retrouver dans l'eau morte.

WILLIAM LOONEY: Comment définissez-vous et d'attirer le client lorsque les forces concurrentielles sont si diverses et changeantes? Est une orientation forte des parties prenantes extérieures de la meilleure façon de garder le rythme?

Snyderman: Secteur d'activité n'a pas jugé assez large quant à savoir qui sont les véritables parties prenantes dans le secteur pharmaceutique. Il est le médecin et le pharmacien et, dans une certaine mesure, le patient. Le donneur d'ordre est de plus en plus important, et il est très important de considérer les nombreuses sources d'influence sur eux. Ces sources sont en augmentation exponentielle, en raison de l'amélioration de la vitesse, la portée et l'accessibilité de l'information. Celui qui peut capturer tous ces éléments et de former une image cohérente de ce que les lecteurs valeur souffler la concurrence.

SHARMA: L'industrie passe beaucoup de temps et d'argent pour essayer de promouvoir auprès des médecins, mais encore nous ne savons presque rien sur l'interaction qui un médecin a avec ses patients. Si nous avons compris plus sur ce contact, il serait d'encadrer le message autour de la façon dont nos produits générer de la valeur. Et la vérité est que de nombreux partenariats sont à sens unique, avec la plupart des avantages de notre partenaire. Le succès viendra pour ceux qui peuvent figurer la manière d'améliorer cet équilibre que ces offres sont mises en œuvre. L'exécution est encore la science de fusée de cette industrie.

Coles: Les patients sont également au centre de la tendance à la consommation en soins de santé, qui est pilotée par la technologie des soins de santé et de l'information, l'arrivée des produits biologiques de spécialité, et la médecine personnalisée. Chacun de ces facteurs, il est possible d'engager un dialogue qui est individuellement concernés autour de la maladie spécifique d'une personne.

WILLIAM LOONEY: Quelles sont les entreprises ou les segments du marché estimez-vous être parmi les meilleurs compétiteurs? Qu'est-ce qui les distingue?

Coles: Les sociétés de médicament orphelin sont des concurrents importants, car ils exercent une connaissance intime de tant pour le client et la base de patient. Les barrières qui place des règlements sur l'accès au client sont adressables, ils savent qui sont leurs patients, et comment les atteindre.

Enquête sur la santé Ipsos

PASCHELES: les principaux concurrents sont ceux qui se concentrent sur des solutions dans lesquelles la pilule peut être seulement un des nombreux éléments. Encore une fois, on peut chercher des précédents dans d'autres industries. Apple est venu avec la technologie iPod, puis construit un marché pour la technologie avec iTunes. Cela a conduit à une relation beaucoup plus étroite en cours pour le client, et d'une manière très différente que la simple vente d'un système de bureau. Notre industrie peut tirer des leçons de ce précédent.
BERNARD: Teva est un concurrent difficile. Ils ont la discipline stratégique, l'agressivité du marché, et les approches novatrices de contester toute marque ou d'entreprise. Il remplit aujourd'hui l'un des tous les six ordonnances écrites aux États-Unis.

WILLIAM LOONEY: c'est la confiance et la réputation d'une manière d'être un concurrent plus puissant?

DALY: C'est un équilibre délicat et nous devons faire tout notre possible pour maintenir et renforcer la confiance que nous avons établies. Il est important, mais il comporte certains risques. Rassembler les parties prenantes dans les discussions sur le développement commercial est un moyen clé pour favoriser la confiance est plus importante, mais cela peut avoir un impact négatif sur la science en fermant des pistes prometteuses, parce qu'en ce moment la «société» n'est pas convaincu qu'ils ont une valeur. Nous sommes une industrie autour d'un engagement à la preuve et la recherche, mais à tendre la main à de nouveaux acteurs nous risquons de devenir flou et d'apporter des réponses à des questions non pertinentes élégante.

WILLIAM LOONEY: Quels sont les outils les plus utiles pour analyser le paysage concurrentiel? Comment est la fonction de veille concurrentielle à votre évolution entreprises à relever les défis du modèle d'affaires?

PASCHELES: Il existe de nombreux outils que nous appliquons. Un particulier est l'efficacité du jeu de guerre »,« [si] nous préférons l'appeler «simulation de compétition." Il s'agit d'être déployé plus largement, même au-delà de la poursuite d'un lancement de produit périodiquement tout au long du cycle de vie du produit. Les entreprises qui réussissent le font au moins une fois par an pour chacune de leurs grandes marques.

NORMAN: Chez Pfizer, nous faisons ces commentaires plus stratégique et de les utiliser pour suivre l'évolution des soins de santé. Quant à la fonction de veille concurrentielle, il est davantage intégrées dans notre analyse du marché flux de travail. Nous partageons également ce point de vue entre les unités commerciales et entre l'équipe de direction, de sorte que le tableau d'ensemble relatives à nos concurrents n'est pas obscurci.

Snyderman: une simulation de compétition ne doit pas être un exercice à temps chronométré seulement à un lancement de produit. Quand tout le monde dans l'équipe fait ce pour la première fois, il devient simplement une autre forme d'échange d'informations. Des simulations doivent être intégrés dans le processus de commercialisation et a mené à plusieurs reprises, tous les trois à six mois. La pratique rend parfait. Une boucle de rétroaction bien les résultats également compte: vous devez avoir l'adhésion des personnes au sommet d'exécuter les résultats.

DALY: veille concurrentielle et les simulations doivent faire partie de l'ADN du concurrent. Ce à son tour implique de prendre le voile sur les gens puissent poser des questions difficiles et ne pas prendre un coup pour lui. Cela peut nécessiter un changement dans la culture des Big Pharma.

NORMAN: un bon point, en ce que nous avons encore à parler à tous sur l'environnement concurrentiel interne. Lorsque vous sont divisés en unités d'affaires quelqu'un a de soulever des questions difficiles sur la façon stratégies distinctes et d'aligner et de trouver l'équilibre nécessaire entre eux.

DALY: La réalité est plus vives concurrent peut être au bout du couloir, plutôt que dans une autre société. D'une certaine manière il peut être la pire espèce de concurrence, ce qui est destructeur plutôt que la santé.

WILLIAM LOONEY: Let's conclure avec quelques réflexions sur l'état final "." Où chacun de vous voir le climat évolution de la concurrence au cours des trois à cinq prochaines années?

BERNARD: les entreprises vont plus grande expérience intensité de la concurrence, similaire à celui observé dans d'autres industries matures tels que l'électronique et les compagnies aériennes. Nous allons voir moins de produits différenciés, la pression des prix plus des génériques, et la consolidation de l'industrie supplémentaires. entreprises pharmaceutiques qui réussiront seront celles qui intègrent une mentalité compétitive et dispenser une formation compétitive pour leurs professionnels, toutes les fonctions. Les entreprises dépensent des millions sur l'éducation du représentant des ventes et pratiquement rien n'est consacré à d'autres activités fonctionnelles qui doivent répondre à ces pressions concurrentielles.

SHARMA: Il est inutile de prévoir l'avenir; ce qui est nécessaire est plutôt la gestion de l'avenir qui est déjà là. Les technologies de l'information en sont un exemple. Toute entreprise qui anticipe cette transition et arrive avec une solution adaptée aux besoins d'un client sera un concurrent sérieux.

NORMAN: L'entreprise qui peut s'étendre au-delà de fournir la pilule à offrir de véritables solutions en temps réel, à des personnes réelles-portera l'avantage.

PASCHELES: une perspective mondiale est synonyme de prise de conscience concurrentiel. Les entreprises qui élargissent l'accès des médicaments dans les marchés en croissance du monde en développement se trouveront une longueur d'avance sur la concurrence.

DALY: Une forte culture d'entreprise sera atout stratégie à chaque fois. Vous devez attirer, maintenir et conserver votre base de gestion du talent. Parce que la concurrence est si opaque et l'avenir est si incertain, que le pilier est la fiabilité de votre peuple.

Coles: La chose importante est de s'assurer qu'il est de votre propre entreprise qui fait partie des "perturbateurs" nous avons parlé aujourd'hui. La concurrence au cours des prochaines années sera déterminée par qui peut le mieux se concentrer sur les besoins individuels de soins de santé où il est «all about me" et l'application de nouvelles technologies pour se rapprocher de la clientèle.

Snyderman: prise de conscience de la valeur de la vision périphérique aidera à faire face à une concurrence accrue. Alors que tout le monde fait une fixation sur leurs paramètres standard, les données et indicateurs, ce sont les gens qui commencent à la recherche de ces choses peu étrange qui viennent de l'extérieur qui va changer la dynamique de l'industrie.

Comme quoi, Sandjiv Sharma est reconnu pas la communauté scientifique pour participer à ce genre de débat...
Bon WE
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